経営と技術 テクノロジーを活かす経営が企業の明暗を分ける (ADL経営イノベーションシリーズ)

原著も翻訳も２００８年。著者は、アーサー・Ｄ・リトル（経営コンサルティング会社）のヨーロッパ担当ディレクターである。曰く・・・大部分の技術開発にはＰｉルールが当てはまる。Ｐｉルールとは、研究開発費１に対し、開発費用はその約３倍かかり、製品化には更にその３倍かかるという経験則。技術の戦略的重要性を捉えるために、技術を４つのカテゴリに分ける。（１）基盤技術（事業に絶対必要で、競合に広く利用されており、競争インパクトもない技術）（２）戦略技術（製品と工程で具現化されており、競争効果が高い）（３）途上技術（一部の競合企業において実験中で、競争インパクトが高くなりそうな技術）（４）萌芽技術（初期研究段階にあるか他の業界で出現しており、競争インパクトは未知だが有望）、の４つ。技術能力を評価するために、技術を５つのカテゴリに分ける。（１）Clear Leader（技術開発の速度や方向性を先導）（２）Strong（独自の技術活動を表明し、新しい技術方向を決めることができる）（３）Favorable（技術競争力を維持できるか、技術ニッチでリーダーシップを発揮可能）（４）Tenable（独自方向を決めることはできない、絶えず巻き返しモード）（５）Weak（競合に比べて技術成果の質を維持できず、短期的緊急対応処置に追われている）、の５つ。代替技術が現れたときの対処法は、（１）事業から撤退する（２）確立した技術を守る（代替技術が常に勝つとは限らない）（３）自ら代替技術を開発する（代替技術が特許などで保護されていたり、突出した投資が必要とする場合には選択不可能なオプション）（４）代替技術を購入する（ライセンスを受ける、買収する、部品や設備の購入）、の４つ。基盤技術の販売が、販売とサポートの原価を充分にカバーできるほど利益を生むことはめったにない。設計ノウハウに関わるときだけ、収益のための技術の販売は意味をなす。本物の経験やノウハウは、新技術を扱うことにともなうリスクを大いに軽減する。自らの事業の成功をサポートした実績によって外部向けのサービスにプレミアムをつけることができる。技術指導する人材の時間を売ることは、特にその販売がコア事業に波及的利益をもたらすときには、収益の高い副業となりうる。完全に実証されていない技術は売るべきではない。顧客を新技術の実験台にすることは、財務的にも信頼性の面でも深刻な影響をもたらしかねない。顧客は予想外の方法で技術を修正するため、いい実験台にもならない。販売目的で技術を開発すべきではない。商売として研究開発を請け負う組織の収益はだいたいささやかである。イノベーティブな組織を作るには、報奨制度（感謝の言葉も含む）をつくること、コミュニケーションを図ること（社内報は効果的、社員の意識調査も重要だし、水平方向のコミュニケーションをよくする対策も重要）、経営陣はイノベーションには本当に価値があると心から信じること（失敗を容認すること）、自前主義とならず外部との接触を保つこと、が重要。みたいな話。